长城汽车公司魏建军-长城汽车魏建军直播测数据

2024-08-28 20:40:49

1.魏建军女儿魏紫涵年龄

2.长城汽车

3.长城汽车突然变得艰难起来？魏建军3000字公开信透露了什么？

4.魏建军翻盘之战：在丰田和比亚迪之间撕开战场

魏建军女儿魏紫涵年龄

长城汽车公司魏建军-长城汽车魏建军直播测数据

31岁。魏子涵和魏建军的关系是父女关系。从长城汽车的保定爱和诚教育科技集团有限公司可以看出，魏建军是集团的最终受益人，持股99%，妻子韩雪娟持股1%，执行董事兼法定代表人魏子涵是魏建军的女儿，其身份也在长城控股集团的公司债券招股说明书中找到。

长城汽车

可以说，新中国成立后，中国经济的快速发展，为中国汽车工业发展带来了千载难逢的历史机遇。特别是上世纪90年代以来，非公有制经济得到迅速发展，逐渐成长为我国生产力发展不可或缺的重要组成部分，正是从那时起，中国汽车工业发展始驶入快车道，而长城汽车也由此拉开了造车的序幕。

年，魏建军的叔叔则创办了长城工业公司（长城汽车股份有限公司前身），主要从事汽车改装业务。

魏建军是当时保定年轻人中少数开上汽车的人之一，他的第一辆车是拉达。酷爱汽车改装的魏建军差点成为一名专业的赛车手，他曾驾驶拉达在保定机场表演特技漂移，因此还得了个“保定车神”的称号。

1989年，其父魏德义看好汽车零部件市场的机会，通过购买进口车进行拆解的方式，开始自主研发前桥独立悬架，并合资成立了保定太行东伟汽车悬架有限公司。同年，其叔魏德良出去世，南大园乡派人接管了长城工业公司，但因经营状况不佳很快就陷入了亏损困境。1990年，长城工业公司负债已达200万元，南大园乡无奈开出优惠条件引人承包。

就在这时，26岁的魏建军横空出世了，他表示自己愿意承包长城汽车！因着对于汽车的这份热爱，接手了已故叔叔的产业。万事开头难，好在年轻的魏建军对于汽车的这份热爱十分狂热，他几乎每天和技师、工程师待在车间里，拆解各种类型的汽车，研究汽车构造，逐渐了解了各大品牌汽车的技术特点。当时的长城，主要是在大市场中寻找一些小机会，在做改装车的同时，还为当地一些冷冻厂和石油公司定做特种车辆，公司的经营状况逐渐有了起色。魏建军并不满足于只做改装业务，依靠父辈的技术积淀，他决定实现造车梦，制造自主品牌汽车，那一年他29岁。

魏建军从门槛较低的农用车起步，但没过几个月就因利润微薄、市场鱼龙混杂难以树立品牌等原因而叫停了农用车项目。接下来，魏建军又进入了轿车市场。1993年，在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，魏建军通过外购底盘，手工拼装出第一批“长城轿车”，售价10万元。为了打开销路，时任营销总经理的王凤英把车卖到了东北市场。“长城轿车”销量喜人，短短半年就带来几百万元的销售收入，为长城赚到了第一桶金。

好景不长，1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车产业开始实行“目录”制管理，长城生产的轿车上不了目录，顿时成了“黑户”，魏建军只得忍痛停掉了轿车项目，长城的收入锐减大半。此后一年，魏建军开始寻找出路，他远赴美国和泰国进行市场考察，发现皮卡车型在两个地方都很受欢迎。魏建军认为中国跟泰国市场比较相近，皮卡的潜力应该会很大。

上世纪90年代中后期，中国民营企业迎来了新一轮的飞速发展，长城瞄准的正是个体户和乡镇企业这一消费群体，他们对能拉货、省油、耐用、价格低廉的皮卡有着强烈的需求，而且当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，因此不少单位也转而选择皮卡，魏建军恰好抓住了这个历史机会。

1995年，河北长城集团有限公司成立，同年魏建军与南大园乡续签了5年的承包合同。1996年1月，“每天进步一点点”成为长城汽车的企业精神，这句口号一直伴随着长城的发展。

3月5日，第一辆长城迪尔皮卡下线，该车发动机购自绵阳新晨发动机厂，变速箱则来自唐山齿轮厂。长城迪尔皮卡定价在6-7万元区间，低于当时主流的10万元价位的皮卡，因此在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地很受欢迎。魏建军以低价高量的策略，迅速在市场中站稳了脚跟，并成功开辟出10万元以下皮卡这一细分市场。

1998年，河北省下达城镇集体企业尽快完成产权制度改革的决定，于是南大园乡开始了第一次资产分配。为感谢魏建军做出的特殊贡献，乡将相当于长城工业公司权益净值中每年增长率200%以上的股本权益（占长城工业公司股本19.87%）授予魏建军。?同时，按照承包协议，魏建军有权获得从1994年开始长城工业公司10%的除税利润，累计214万元，魏建军将这笔钱转为5.48%股权，至此，他共获得长城工业公司25%的股权。

后来南大园乡基金会坏账严重，乡决定将持有的21%长城汽车集团股权以800万元转让给魏建军。这就意味着魏建军拥有46%股权，南大园乡拥有44%股权，公司工会拥有10%股权，魏建军成为长城汽车有限责任公司最大的股东，一个集体所有制企业完成了私有化过程。

1999年10月，长城举行皮卡第10000辆下线仪式，与此同时，田野汽车与华晨汽车跨地区闪电合资，成立了河北中兴汽车制造有限公司。这件事令魏建军十分担忧，因为长城皮卡搭载的发动机来自绵阳新晨发动机厂，而该厂由华晨控股。田野与华晨合资后，长城就成了华晨的竞争对手，当时华晨有可能不再向长城提供发动机了。出乎意料的是，华晨很快退出了与田野的合作。田野回过头来找长城接盘，但魏建军已经对田野丧失了兴趣，因为他有了新的目标。2000年1月18日，魏建军斥资8000万元，收购了高碑店的国有企业华北汽车厂，控股成立保定长城华北汽车有限责任公司。

为防患于未然，魏建军还与两位保定商人合资，在2000年6月18日成立了长城内燃机公司，魏建军占股51%。长城内燃机公司引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧，也成为自主品牌中最早拥有核心动力的企业。长城内燃机厂很快盈利，还吸引了老牌的长春内燃机厂的合作。

2001年，公司工会第一次代表大会决定将员工持有的10%股份，分别转让给魏建军的父亲魏德义9%，母亲陈玉芝0.5%，太太韩雪娟0.5%，转让费分别为1370.4万元，76.165万元和76.165万元，这笔钱则作为工会专项基金奖励有贡献的员工。至此，魏建军及家人共持有长城汽车56%的股权。6月12日，长城汽车有限责任公司改制成立长城汽车股份有限公司，注册资本达到1.705亿元。

未完待续......

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长城汽车突然变得艰难起来？魏建军3000字公开信透露了什么？

长城汽车董事长魏建军昨日发表题为《长城汽车如何挺过明年》的公开信，信中用三个小标题“危机如影随形?如何背水一战？”、“变革是我们没有选择的选择”、“组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通”，全面阐述了作为公司掌门人对中国汽车行业的反思、长城面临的危机以及下一步将如何调整等。魏建军认为，长城必须做出改变，跟过去的自己说再见。?

在此之前，无论是媒体报道，还是长城高管在公开场合发表的言论，都是一片唱好声，让人认为长城汽车虽然有疫情的影响，但作为自主品牌头部车企，挺过难关不在话下。然而，长城汽车的话锋似乎突然转向了，魏建军几乎是以“揭短”的方式，把长城当下面临的危机和盘托出，足以让人出现“脑子短路”。?

以下是魏建军《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》：

各位同事，今年是我在长城汽车造车的第三十年，所谓“三十而立”，在这个特殊时间节点上，也许很多人认为，历经三十年成长的长城汽车，已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信。而事实上，我并不乐观，当我们面向全球竞争，就是面对一个完全不确定的充满变数的世界，我们要问：长城汽车挺得过明年吗？

虽然在外人看来，长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我说，长城汽车仅用三十年，就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。

危机如影随形?如何背水一战？

过去，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路凯歌。比如说，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌头上的天花板，终结了合资品牌暴利时代。这个现象，甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

其实，这并不代表，我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

与此同时，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入到一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

虽然中国汽车产业在短短数十年间，已经拥有了一批能够在全球汽车市场上叫得上名号的品牌，但中国汽车产业之“困”却始终如影随形。

“没有危机感才是最大的危机”。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。因为，一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。可以肯定，竞争已成对决，交锋早就开始了。

对于汽车行业，随着全球经济动态的影响，正在发生革命性变化，尤其是在疫情的推波助澜下，每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。国内的形势也不容乐观，中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外资品牌和造车新势力的合围之下，我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。

危险与机会从来都是相伴而生，只要我们预见到危机，把握住机会，我们就能挺过冬天，迎来春天。目前全球化就是我们的重大机会，走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。而未来十年，将决定我们的生死存亡，这必将是一场苦战。

变革是我们没有选择的选择

与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

首先是机制创新。公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至“针针见血”，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。

在这场变革中，我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套购、生产生技及营销为平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通

一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。

我们提出“两个打通”的变革方向，接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的粘性，增加销量，我们组织就可以随之而变，在长城没有组织设置障碍，需要怎么样我们就怎么样，完全是为了竞争，为了满足顾客的需要。我们要思考如何变，如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本，或者是部分运营，只要方向定了，我们下一步就配置，全面启动起来。

过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。

我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。

我们要通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的，就是为了解决各业务领域最重要的核心事项，在特定阶段需要委员会加大频次来推动。

本次变革涉及部分高层干部的调整，这是给予干部新的机会、新的挑战，是磨练干部，是培养未来牵引企业前行接班人。面向未来，所有干部都要以初学者心态，以敬畏之心迎接新的挑战，抓住让自己实现跨越式蜕变成长的机会。

未来在干部使用上要一切清零，我们要干到老学到老，干到老拼到老，不管在长城汽车任职多长时间，能干就上，不能干就下，以结果为考核，以过程为评价。我们需要的是能力，需要真正有能力打胜仗的人，需要创新的人，不管在哪个组织、哪个岗位，哪怕是创新失败了，我们也会包容，总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败。我们公司未来的文化，要打破级别、打破资历，要大胆启用新人，我们这个企业像人的身体一样，必须新陈代谢。我们要建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人，愉快工作、实现价值的优质平台。我们必须用多元的文化，促使我们企业有更优秀的DNA，用开放的心态、开放的思想来做事。我们必须明白，接下来的日子里，只要我们在任何一个方向上执行得不到位，都有可能导致全球化战略的失败。

我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地去做。

我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。

长城汽车能否挺过明年，让我们用实际行动来回答！（来源于网络）

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

魏建军翻盘之战：在丰田和比亚迪之间撕开战场

2023年3月10日，长城汽车智能新能源干货大会举办，Hi4四驱电混技术正式公布。

魏建军要用丰田的思路和比亚迪的打法，来夺取被比亚迪占领的SUV市场。此前长城一系列的调整，暂时还没有带来份额的回升，想让长城打一场“翻盘战”， Hi4这记重拳能奏效吗？

丰田的思路比亚迪的打法

“中国汽车品牌的机会只有一次。”魏建军在长城2025战略发布会上这样强调。在新能源发展道路上只有“一次机会”的魏建军选择了丰田“最全”的思路，比亚迪“垂直一体”的打法。

“长城的新能源、智能化生态布局是中国最全的，世界上不超过2家车企的生态布局可以和长城相比。”长城汽车总裁穆峰在3月10日的干货大会上这样表示。

自2021年发布2025年实现碳中和的新能源发展目标以来，长城两年内开始全面布局“氢能、混动、纯电”为主的多元新能源道路。如同丰田坚持相信多元的新能源技术的理念，长城要将每一条新能源发展路线都做好，打一场“能源平权”战。

同时，长城的新能源战略要落地，要突破“卡脖子”技术，把核心优势握在自己手里。在技术底层、平台中层、产品上层的研发理念下，长城延续了“垂直一体”的打法，每条新能源路线都从技术底层“零”基础起步，打一场“技术平权”战。

在这样的发展思路下，长城旗下子公司正在各自的领域内开始集体“反哺”。

蜂巢能源布局了磷酸铁锂、磷酸锰铁锂、三元、钠离子、固态等多化学体系的动力电池。未势能源主攻氢能和燃料电池。蜂巢易创围绕电驱动，已经产出100kW到200kW的系列化产品，覆盖A到D级车型。极电光能覆盖钙钛矿光伏光电产品。精工汽车围绕智慧底盘，推出EMB线控制动，全面替代了EHB的机械部件。毫末智行联合诺博科技，搭建了智能驾驶的硬件框架和软件平台。生态合作伙伴仙林智能、嘉峪智能则创建了围绕长城系列产品的智能座舱……

但是长城要实现突破，魏建军同时又要打破丰田和比亚迪的窠臼——不能只停留于多能源技术开发水平，也不能只固守传统的垂直一体。因此，长城在实践的是把技术落实到平台，推出真正满足用户需求、符合市场期待的产品。依靠子公司建立的技术“护城河”，在对内垂直一体的同时还实现了对外通用。

这也是长城“蛰伏”两年酝酿的大招，在失速的销量面前，魏建军不得不放。

失速的长城需要一场底层革命

2023年前2月，长城累计销量1228辆，同比下滑28.94%。按照长城1月调整后的2023年160万辆年销目标来看，其前两月目标完成率仅为8%。

自2021年达到历史最高销量以来，2022年长城年度销量为128.1万辆，同比下滑16.66%，仅为2022年190万辆年度销量目标的67.4%。

在比亚迪等新能源品牌的冲击下，长城正在逐渐让渡传统燃油SUV存量市场的强势地位。曾经月销8万辆的SUV销冠哈弗H6，被比亚迪不断蚕食，目前月均销量在2万辆左右徘徊。

面对下滑的市场，长城先是打出了架构重组的组合拳。

2022年12月8日，长城调整了此前3.0组织架构下“一车一品牌一公司”的理念，宣布对旗下哈弗、WEY、欧拉、坦克、长城皮卡以及沙龙六大品牌进行整合。调整后，公司形成四个新的业务板块，哈弗业务板块依然主攻A级SUV市场；长城皮卡同样独立运营；沙龙、欧拉合并主打纯电业务；坦克、WEY组成高端智能新能源业务板块。

品牌重组之后，长城基本开始锁定新的发展方向，六大品牌将全面向“新”：轿车品牌走向纯电、高端SUV走向智能新能源、哈弗和长城皮卡走向混动。

但以2023年前两月的销量来看，一系列连贯的出拳，并未阻止长城在SUV市场份额的下滑。而Hi4四驱电混，则是魏建军即将打出的最有力量的一拳。

用魔法击败魔法谁是混动之王？

长城Hi4电混平台将在4月搭载哈弗产品正式上市，这将是魏建军2023年夺回SUV市场的第一步。

如同佐藤恒治要依靠雷克萨斯推纯电带动丰田的新能源格局，魏建军要依靠哈弗平台推混动实现长城的新能源发展，铸造“新能源的长城”。

从市场竞争来看，长城目前最大的对手还是比亚迪。要在新能源领域打出来，长城必须要追着比亚迪打，用混动“打败”混动。

2020年，长城正式先于比亚迪DM-i推出柠檬DHT混动，但受制于长城WEY的高端化打法，首先搭载柠檬DHT混动的WEY没有实现规模化的销量，导致柠檬DHT混动的成本一直居高不下。

这也导致当柠檬DHT混动扩展到哈弗品牌下的走量车型时，价格明显高于同级比亚迪DM-i车型。在10万—20万元SUV市场内，用户对产品需求的价格弹性很低，比亚迪的市场占比越来越高，长城的市场则持续被压缩。

结合此前柠檬DHT的战略偏差。3月10日公布的长城Hi4混动则选择直接在“主品类、主价格、主级别、主风格”行道进行博弈。

简言之，在比亚迪“油电同价”的进攻下，长城要先唤醒在销量上占据绝对主导的哈弗品牌。哈弗配Hi4，把混动哈弗的价格打到比亚迪的“油电同价”以下，打一场隐性的“价格战”！

相比于上一代柠檬DHT混动平台，Hi4混动的油耗降低了15%；相比于比亚迪DM-i，Hi4混动的油耗降低了5%。同时，长城主打前后桥双电机的四驱相比于柠檬DHT混动平台的成本降低了4万，相比于比亚迪DM-i的成本降低了近1万元。

在此之外，长城Hi4将同时匹配iTVC，依靠感知和智能底盘的效能分配，实现前后轴双电机驱动下的四驱模式。